子夜時分，這一年由于工作較忙，許久未敲那么多字了，在敲這幾個字的時候一直在糾結此文標題。回首一年過去了，在三十歲前可能各方面都還不是那么有體會，而立之年后，覺著每一個春秋總是出人意料的快速更迭。不能說時間過的防不勝防，但也確實是有太多事情來不及去做。

　　在剛過去的2015，到了一個新的平臺，與其說是新平臺，不如說是回到了曾熟悉的行業。由于行業的發展拋物線軌跡及人禍因素，著實令我吃驚，這其實就是一個百廢待興的平臺。而對于這種極具挑戰的平臺，其實我內心是很樂于接受的。

　　一直覺得，營銷人的價值，不在于你在順風順水的平臺去錦上添花，更重要的是看你在該平臺處于逆境時如何力挽狂瀾。對于這點，我對自己從未懷疑。

　　2015年，各行各業都遇到了極大的挑戰，應該說進入二十一世紀以來，或許是當年四萬億的惡果，可以看得到，各行各業的產能過剩，滿目蒼夷，只有身在市場亂流中的人才有更深的感受。現在看來，軟著落是比較難了，因此在這一年，無論是大宗商品，商業地產還是琳瑯滿目的各種實體連鎖零售體系，都存在較為嚴重的去庫存化命題。尤其是一些周期性商品，等是解決不了任何問題，只有等死，加大去庫存化力度，盡管GP會有所損失，但只有加快現金流流轉才能有機會伺機待發，在不明確的世道下，現金才是王道。

　　盡管大市如此，但也有不少品牌活的風生水起，看得到蘋果、華為及大疆等以技術著稱的智能電子產品，他們卻逆勢而上。不得不承認，營銷中常用的4P，蘋果其實依靠核心技術，只用了4P中的產品一項就打遍天下無敵手，華為也如此，以雄厚的技術儲備，逐步擺脫國產就該低價的困局，形成以榮耀、Mater7系列往中高端走，且收效奇好，大疆無人機也一樣，無論國內外市場份額還是消費者口碑，都是有目共睹的。

　　再看回實體零售業，由哎呀呀創始人葉國富新開創的名創優品精品休閑百貨品牌，在2014和2015都保持了快速擴展布局全國的態勢，暫且不論其品牌是否山寨日本或抄襲大創等。在如今各類型的投資者越來越精明的環境下，它有如此快速的擴展勢頭，首先必須是產品在終端的動銷速率非常快，從而實現現金流輪轉的頻次也快，賺錢效益明顯，所以吸引了很多加盟追隨者，且加盟條件還很苛刻，但并不阻礙投資者的加盟意愿。

　　在一個產能過剩，供需失衡的市場環境，它是如何快速發展的呢?究其原因，葉國富作為哎呀呀創始人，從山寨當年吳潔創始的阿呀呀(后被香港明輝國際收購更名為明輝七色花，目前依然是國內美妝飾品連鎖行業領導品牌)，到后來成為國內前二的飾品品牌，可知其深諳市場的差異化需求。

　　名創優品的商業模式主要是在以下幾方面，一是注重概念的包裝，從品牌故事包裝到店面風格和產品OEM包裝等，都尊崇源自日本這一概念，突出其的標新立異;二是店面面積的設定和動線格局的規劃，使其突破了傳統的國內甚至日本大創的布局，顯得更易聚焦客流，又能形成場旺人多的格局;三是產品與價格，據了解，名創優品的產品全部是在上游供應廠家獨立訂制OEM，有很多產品其要求供應商排他性供應，以保其產品差異化和核心競爭力，同時單一SKU下單量大，某些單品甚至一次性下單幾百萬甚至過千萬，因此在成本方面他能降到比競爭對手更低。但市場上其實業內人士大都知道其在25元以下的商品品質比較一般，但在25或30以上的商品性價比確實會高一些。市場傳言葉國富借高利貸破釜沉舟成就名創，不得不承認他的魄力，還是有許多值得一些科班出身的職業經理人學習的。

　　說了這么多，名創的成功，其實主要是運用了4P中的產品與價格。現在也有很多類似名創的品牌涌現出來，長期來看，概念就是概念，是有一定周期性的，能走多遠，需拭目以待。無論是以技術產品獨步市場還是以價格占領市場，萬變不離其中，都是圍繞著營銷中的4P。不得不說，這個市場中很多人都知道營銷的4P，但真正使用的很自如和能研究的更深入的始終占少數。

　　可能更多人感觸比較深的是這一年來電子商務的發展，從營銷的角度來看，電商只不過是在分銷方面其中的一個渠道而已，但電商的商業模式是否就是那么完善或對企業利益有著長遠而巨大的貢獻呢，我看未必。

　　君不見也在這一年，多少電商企業關停并轉或在市場銷聲匿跡的，從經營的成本來說，渠道成本是占大頭的，無論是實體商業還是線上，對于企業來說，這是無法規避逃離的。實體商業主要體現在商業地產的價格泡沫，電商卻體現在花巨資買流量或接入端口，O2O也如是，成本并不比線下低，且在終端到消費者價格上，線上還基本都低于線下，可想而知其利潤空間的狹窄，所以這一年O2O企業倒下的更是不計其數。本人并不否定電商渠道的發展，百花齊放，各顯神通，在庫存高企的情況下，企業就應該敢于去嘗試各種渠道和通路，就看從各種渠道中產生的利潤構成哪一個更能適合自己企業而已。

　　2016年，我們該怎么辦?相信在猴年農歷新年前，這個命題一定橫亙在眾多企業高管面前。可以想象，2016一定是一個頗為跌宕的一年，有些企業會鳳凰涅槃而重生，而有的企業將由于庫存高企去庫存化又慢而結束，一切皆有可能，確實，2016注定是商與傷的并存年。

　　回過頭來，作為我所在的這個平臺，從創始到現在也有17個年頭了，行業的創始品牌，問題不會比其他行業的少，對于我們來說，2016也注定是一場關乎存亡之年。供給側改革同樣涉及到我們及其他的一些企業，由于涉及到一些品牌的商務事宜，不便說太多，但總的方向，如果是在線下的零售實體，必然要加大給予客戶更好的體驗，也不管多少后期延伸的幾P幾S，始終無法游離在傳統營銷中的那4P，往往簡單粗暴的方式也能出奇效。

　　對于2016我只想提出幾個問題，當然，更多的意義是對我自己提出的問題：

　　企業有多大的魄力破釜沉舟面對嚴峻的去庫存化態度?

　　如何采取更多差異化競爭策略去規避某些看上去貌似頗具沖擊的渠道或競品鋒芒?

　　面對趨于失控的存量市場能否嚴格堅持品牌的標準化或是隨波逐流被迫被動轉型?

　　企業是否愿意傾斜更多的資源加速增量市場的布局與開發?速度必須比存量市場的縮減程度要大及快方能對沖。

　　對于自身品牌運營能力是否還有提升空間和主動式升級轉型，讓原有的商業模式更能凸顯其內在的盈利模式?

　　2016，究竟是商抑或殤，來年自見分曉，但無論如何，對于我所在平臺，我對團隊的要求是，畢其功于一役，2016必須是品牌的崛起之年。雄關漫道，邁步萬重山，蒼山如海，殘陽如血。

　　(資深特許連鎖專家：謝加軍)